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中(zhōng)國企業離(lí)“中(zhōng)國制造2025”到底有多遠？ 2015-09-17
從全球制造業第一(yī)大(dà)國躍升至制造業強國需要多久？按照今年5月印發的《中(zhōng)國制造2025》所勾勒的戰略藍(lán)圖與升級時間表，隻需十年。在這份被譽爲中(zhōng)國版“工(gōng)業4.0”的文件中(zhōng)，中(zhōng)國将力争在十年内邁入制造強國行列，并在建國百年時跻身世界制造強國前列。如今，這一(yī)文件落地數月，但對于許多剛完成了自動化的制造業企業而言，智能制造還隻是一(yī)個願景，道阻且長。
 
 
興趣強烈，卻理解不足
 
 
 
    “感興趣的客戶很多，他們有這個需求也有預算，但現在的問題是客戶對自己的需求認識并不清晰，我(wǒ)們需要花很長時間幫助他們診斷，現狀如何、有哪些問題、發展智慧工(gōng)廠應該從哪兒入手，這是個複雜(zá)的過程。”在近日舉行的2015上海國際汽車(chē)制造技術與裝備及材料展上，宜科（天津）電(diàn)子有限公司總經理張鑫對澎湃新聞坦言，相比于德國企業清晰的升級目标，國内很多企業對工(gōng)業4.0與智能制造雖然很感興趣，但往往并不确切理解這些詞的深刻涵義，“像一(yī)汽大(dà)衆這類企業，可以明确羅列出需求。但很多客戶不僅需求不清，連某種需求能不能實現都還是個問号。”
 
 
 
    正如“中(zhōng)國制造2025”常被視作以“德國工(gōng)業4.0”爲鏡一(yī)樣，在國内方興未艾的智慧工(gōng)廠概念同樣源自歐美工(gōng)業界，典型案例便是德國工(gōng)業界領頭羊西門子在本土建立的安貝格電(diàn)子工(gōng)廠，以及在四川成都的安貝格姊妹工(gōng)廠。在德國“工(gōng)業4.0”戰略報告中(zhōng)，智能工(gōng)廠意味着人類、機器和資(zī)源能夠實現互相通信，就像社交網絡中(zhōng)一(yī)樣自然。智能産品“知(zhī)道”它們如何被制造出來的細節，也知(zhī)道它們的用途。
 
 
    從清華大(dà)學計算機系畢業後，張鑫曾赴德國“傳統理工(gōng)三強”達姆施塔特工(gōng)業大(dà)學留學，畢業後進入德國工(gōng)業自動化領域，留德五年後于1990年代初回國創業。他領導下(xià)的這家企業從研制工(gōng)業自動化控制産品起家，目前正緻力于爲客戶提供智慧工(gōng)廠及智能制造解決方案。
 
 
 
    從西門子數字化工(gōng)廠絡繹不絕的參觀者上便可看出國内企業對智能工(gōng)廠極高的興緻。和張鑫一(yī)樣看好這門生(shēng)意的，并不在少數。智能制造、工(gōng)業4.0是他們介紹資(zī)料中(zhōng)共有的關鍵詞，而其對智慧工(gōng)廠的理念拆解，也與西門子等德企十分(fēn)相似。
 
 
    據張鑫介紹，上市公司、大(dà)型國企或行業領軍企業往往對智能制造欲望更強。“但其中(zhōng)有許多傳統企業，可能還在2。0和3。0之間，現在說要去(qù)做4.0，跨度還比較大(dà)。”
 
 
 
投資(zī)動力何來？
 
 
    博世力士樂是除西門子之外(wài)另一(yī)個德國工(gōng)業4.0計劃的積極參與者。在博世力士樂中(zhōng)國工(gōng)廠自動化業務部門銷售副總裁劉天鵬看來，德國工(gōng)業4.0與中(zhōng)國制造2025的覆蓋範圍并不一(yī)緻，前者的外(wài)延更廣。“德國工(gōng)業4.0注重整個産業鏈的設計與提升，中(zhōng)國制造2025提出的隻是工(gōng)業4.0的環節之一(yī)——工(gōng)廠環節的智能制造。”
 
 
    “之前我(wǒ)去(qù)見客戶，很多人會混淆自動化和工(gōng)業4.0，其實這是兩個概念。中(zhōng)國制造2025不代表高度自動化，工(gōng)業4.0是在有一(yī)定自動化制造業基礎上，整合流程、降低成本。”劉天鵬說，“怎麽把人更好地融入到生(shēng)産線才是關鍵，這也是工(gōng)業4.0的關鍵。核心是人，而不是機器。對于那些還在制造業2。0徘徊的企業，可能要花3-5年去(qù)改變思維，再花3-5年的時間升級設備。”
 
 
    認爲中(zhōng)國企業還處于消化智能制造理念過程中(zhōng)的，還有來自德國的林德曼。“中(zhōng)國客戶目前并沒有對我(wǒ)們提出關于德國工(gōng)業4.0的産品要求。我(wǒ)覺得這個理念還停留在企業管理層的階段，未來五年，才會從管理層慢(màn)慢(màn)延伸到産品生(shēng)産環節。”通快（中(zhōng)國）有限公司銷售副總經理林德曼（Markus Lindemann）在前述展會上對澎湃新聞稱。該企業的母公司德國通快激光集團是全球最大(dà)的激光企業，林德曼被派駐上海開(kāi)拓中(zhōng)國市場長達五年時間。
 
 
 
    在談及在華五年的經曆時，林德曼說：“我(wǒ)覺得其實中(zhōng)國的客戶沒有變，變的是德國。比如，中(zhōng)國客戶非常看重價格，有時在比較兩個競争者時，他們并不仔細研究機器的配置和先進程度。看到兩個價格，就會挑更便宜的那個。在中(zhōng)國積累了幾年銷售經驗後，德國企業的思路也有所變動，既然你看重價格，我(wǒ)們也可以給你提供最便宜的價格，但是這個價格對應的是最基礎的配置。這個策略迎合了中(zhōng)國市場，經過幾年的發展，也被證明是非常成功的。”
 
 
 
    對于這點，張鑫感同身受：“中(zhōng)德企業家在理念上相差很大(dà)。中(zhōng)國企業家可能把産值、利潤看得更重一(yī)點。兩國的人才教育理念也差異極大(dà)。”
 
 
 
    看重利潤的另一(yī)面，是對升級成本的高度敏感。對智能制造理解的模糊、對轉型成本的敏感，都會阻滞中(zhōng)國部分(fēn)制造企業繼續升級的腳步，尤其對于那些剛剛完成自動化的企業而言，或許并不具備太多動力去(qù)成爲“中(zhōng)國制造2025”的推動者。
 
 
 
    《經濟學人》雜(zá)志(zhì)最近發了一(yī)篇題爲《依舊(jiù)中(zhōng)國制造》的文章，該文援引咨詢公司貝恩（Bain）的戴加輝（Stephen Dyer）的評價稱，《中(zhōng)國制造2025》中(zhōng)那些更适度的目标可能會成功。該計劃的近期目标是提高質量、生(shēng)産率和數字化，并擴大(dà)數控機床的使用。戴加輝指出，所有這些已經在其他國家的世界一(yī)流制造企業裏廣泛使用。推動投資(zī)也許很有助于中(zhōng)國的後進企業奮起直追。但在看到商(shāng)業利益之前，企業可能并不具備投資(zī)的動力，“你不能催着公司投資(zī)。如果不合理的話(huà)，它們就不會做。”
 

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